Pohľad dopredu

min-budMinulosťou sa nazýva to, čo sa už minulo. Je múdre poučiť sa z nej, ale musíme si byť vedomí, že na nej už nič nezmeníme. Rozpoznanie minulosti, prítomnosti a budúcnosti je kľúčovou schopnosťou každého človeka, zvlášť ak vedie iných ľudí. O to viac som prekvapený častým výskytom nedostatku tejto kompetencie. Tu sú dve kapitoly o tom, ako sa to prejavuje a tiež ako by to vyzerať malo.

STRATÉGIA VS „VYSVETĽOVANIE“

Pokiaľ si na poradách často premietate tabuľky s nepriaznivými hospodárskymi vysledkami a trávite čas ich vysvetľovaním, myslím, že to nie je správna cesta. Istý môj kolega to pekne nazval „hypnotizovaním čísel“. Ak sú čísla nepriaznivé, je to dôsledok udalostí, ktoré sa už stali. Či už ide o nízke tržby, ktoré sú výsledkom minulých neúspechov na trhu, alebo o nízky výhľad na budúci rok, ktorý je výsledkom neúčinných krokov vykonaných doteraz – teda v minulosti.

Tie čísla sa už zmeniť nedajú, ale je namieste intenzívne sa zaoberať plánom budúcej činnosti tak, aby čísla, ktoré budú jej výsledkom, boli lepšie, ako tie doterajšie.

Je namieste, aby sa náčelník pýtal „prečo to tak zle vyzerá“, ale súčasne  pod jeho osbným vedením musíme odpovedať na otázku „čo urobíme pre zlepšenie?“ Tu sa často narazí a preto sa končí pri vysvetľovaní minulosti. Vysvetliť „objektívne príčiny“, prípadne sa vyhovoriť na kolegov, ktorí u nás už nepracujú, je dobrý spôsob, ako sa zbaviť zodpovednosti, ale aboslútne zlá cesta k budúcim zlepšeniam.

Tou dobrou je strategické myslenie, teda myslenie obrátené dopredu, zamerané na riešenie budúcich úloh v budúcej situácii. Pojem „budúci“ je v oboch prípadoch kľúčový. Ak na základe súčasného januárového dopytu urobíme objednávky korčúľ na celý budúci rok, nazýva sa to odborne „časová diskontinuita“, ľudsky „blbosť“. Lenže podobných nezmyslov sa okolo nás deje plno a ich dôsledky sa potom spätne „vysvetľujú“.

Ako sa to volá O čo tam ide Na aký čas sa to vymýšľa
STRATÉGIA Zámery, plány, ciele Niekoľkoročné obdobie, kam až si trúfame dovidieť
TAKTIKA Etapy, kroky Obdobie pre dosiahnutie stanoveného cieľa, dajme tomu rok.
OPERATÍVA Úlohy, každodenná rutina Týždeň

PERSPEKTÍVA VS HODNOTENIE

Hodnotiace pohovory boli, podľa mňa, vymyslené ako nástroj donútenia manažérov, aby so svojimi zamestnancami komunikovali. Môj názor je, že každý manažér má so svojimi zamestnancami komunikovať priebežne a keď to robí dobre, tak v zásade hodnotiaci pohovor nie je potrebný. Celkom postačí občasná sumarizácia spolupráce, pretože vzájomne sa hodnotia priebežne. No a kto so zamestnancami komunikuje len pri hodnotiacich pohovoroch, nemá viesť ľudí, pretože na to nemá. Viem, v dnešnej dobe neustáleho tlaku na znižovanie nákladov sú manažéri stavaní do situácií prevzatia zodpovednosti za viacero tímov po prepustených kolegoch a nemajú šancu stíhať s každým zamestnancom rozprávať ani len raz za mesiac. To nič nemení na tom, že je to chyba, tentoraz chyba organizácie, ktorá týmto ignoruje potreby a motiváciu zamestnancov a sťažuje manažérom prácu s ľuďmi.

Hodnotenie sa týka minulosti. Manažér so zamestnancom sa musia rozprávať o tom, čo sa im spoločne podarilo a čo nie. Ak je výsledok negatívny a manažér zamestnanca hodnotí zle, hodnotenie môže byť prvým korektným krokom k zbaveniu sa zamestnanca. Ak je hodnotenie pozitívne, pochvala zamestnanca poteší a dobre naladí pre budúce výzvy.

Aby sme však využili motivačný potenciál hodnotiaceho pohovoru, je potrebné minimalizovať vŕtanie sa v minulosti a viac sa venovať perspektíve spolupráce. Keďže minulosť sa už stala a budúcnosť ešte len príde, zamestnanec aj manažér ju môžu ovplvniť. Musia sa však dohodnúť ako. Obaja majú o nej nejakú predstavu – víziu a v rozhovore pôjde o to, nakoľko sa ich vízie  dokážu prekryť. Ak sa to podarí, zamestnanec má motiváciu svoju víziu naplniť a pre manažéra sa stáva čitateľným, predvídateľným a spoľahlivým spolupracovníkom.

A na záver pár slov o tom, čo majú obe vyššieuvedené kapitolky spoločné: Odporúčam v každej chvíli rozmýšľať nad tým, ako pozitívne ovplyvniť budúcnosť a ani na chvíľu na to nezabúdať. A ďalej vyvarovať sa budúceho plánovania primárne pomocou číselných ukazovateľov. Totižto aj budúce čísla musia byť len odrazom skutkov, ktoré sa stanú. Kauzálny vzťah ukazuje od skutkov k číslam, nie naopak. Preto je potrebné stanoviť stratégiu v jej vecnej podstate a na jej základe robiť odhady číselných cieľov. Podobne je potrebné so zamestnancami prebrať vašu budúcu spoluprácu a následne spoločne odhadnúť ako by sa mala prejaviť v číselne kvantifikovaných cieľoch. Nikdy nie opačne. Ľudia nie sú iba jednotky výkonu. Ich život nie je „točenie čísel“.

 

 

Tento obsah bol zaradený v Manažérske zručnosti. Zálohujte si trvalý odkaz.